Submenu
04 januari 2016

Hoe tevreden zijn uw medewerkers?

U wilt graag weten hoe tevreden uw medewerkers zijn; medewerkers zijn bepalend voor het succes van uw organisatie. Tevreden medewerkers zorgen voor grotere arbeidsproductiviteit, betere resultaten en een positieve uitstraling naar uw klanten. Moeten we dit meten? Is dit nuttig en wat doen we er dan mee? In dit artikel achtergronden, antwoorden, voorbeelden en tips.

 

Medewerkertevredenheidsonderzoek

Het is voor een organisatie van groot belang dat ze kan rekenen op de steun van een team van enthousiaste en gemotiveerde medewerkers. Tevreden medewerkers zijn dikwijls meer gemotiveerd en medewerkers bepalen toch voor een belangrijk deel de kwaliteit van de onderneming, vandaar het belang van een goede medewerkerstevredenheid.

 

Een medewerkertevredenheidsonderzoek kan dan ook inzichtelijk maken welke factoren aan deze (on)tevredenheid bijdragen en in welke mate. Ook kan een dergelijk onderzoek er toe bijdragen dat ideeën van de werkvloer de directie sneller bereiken. Indien de directie een beter inzicht heeft in de (on)tevredenheid van haar medewerkers heeft zij ook meer aanknopingspunten om haar beleid aan te passen. Ook is het zo dat ontevreden medewerkers eerder op zoek gaan naar een andere werkplek. Managers zijn zich dikwijls niet van die ontevredenheid bewust en lopen zo het risico goed en gekwalificeerd personeel te verliezen.

 

Een medewerkertevredenheidsonderzoek valt in het algemeen onder kwantitatief onderzoek. Naar gelang het aantal medewerkers is het nodig om een betrouwbare steekproef te trekken of om alle medewerkers deel te laten nemen. Om een eerlijk beeld te krijgen gebeurt dit soort onderzoeken meestal anoniem. Het kwantitatieve onderzoek kan altijd nog uitgebreid worden met een kwalitatief onderzoek door middel van onder andere diepte interviews.

 

Tijdens zo een medewerkertevredenheidsonderzoek komen diverse aspecten aanbod zoals personeelsbeleid, carrièrekansen, werksfeer, bedrijfscultuur en arbeidsvoorwaarden en salariëring. Onderzocht wordt niet alleen de gemiddelde medewerkerstevredenheid op deze punten, maar ook in welke maten zij van invloed zijn op de algemene (on)medewerkerstevredenheid van de medewerkers.

 

Onderzoek naar tevredenheid van medewerkers startte in 1924
De oorsprong van medewerkertevredenheid bevindt zich in de Hawthorne studie. Tussen 1924 en 1932 zijn er een aantal experimenten uitgevoerd in een fabriek van General Electric. Men wilde onderzoeken wat het effect was van verlichting op de productiviteit van medewerkers. Het bleek dat niet zozeer de verlichting, maar juist de aandacht voor medewerkers leidde tot een hogere productiviteit.

 

Interesse in tevreden medewerkers geboren
Tot die tijd werd gedacht dat enkel beloning en een strakke aansturing productiviteit zou kunnen verhogen. Toen uit het onderzoek duidelijk werd dat de productiviteit in sterke mate vergroot kon worden door de gevoelens en houding van de arbeiders, was de interesse voor medewerkertevredenheid geboren.

 

Veel onderzoek naar medewerkertevredenheid
Sinds de Hawthorne studie is er veel onderzoek gedaan naar de tevredenheid van medewerkers. Hierdoor zijn er meerdere definities gevormd voor het begrip medewerkertevredenheid. In de kern houden zij allemaal hetzelfde in, namelijk het gevoel van welbevinden dat iemand door zijn werk ervaart. Dit welbevinden is een positief emotionele staat die de medewerker ervaart door zijn of haar gevoel over de werkzaamheden en/of de organisatie. Hoe een medewerker zijn welbevinden beoordeelt, is afhankelijk van het referentiekader dat hij bewust of onbewust hanteert. Om tevreden te zijn over het werk is het belangrijk dat iemand 'lekker' kan werken.

 

Ontstaan van medewerkertevredenheid
In de eerste plaats ontstaat medewerkertevredenheid door de mate waarin het werk overeenkomt met de behoeftes en verwachtingen die medewerkers hebben ten aanzien van het werk. Werk zorgt voor tevredenheid als het in voldoende mate tegemoetkomt aan wat de medewerker wil, waardeert of verlangt. Dit is de essentie van de value theory van Locke.

 

Daarnaast zullen medewerkers kijken naar de investeringen die zij zelf in het werk doen, de tijd die ze er in steken en de daaruit verkregen opbrengsten. Onder opbrengsten verstaan we niet alleen de materiële opbrengsten, maar zeker ook de immateriële opbrengsten, zoals waardering. Adams heeft dit beschreven in zijn Equity theory.

 

Vergelijking bepaalt de tevredenheid van medewerkers
Een derde referentiepunt voor de tevredenheid van medewerkers is de vergelijking met anderen. Dit komt naar voren in de social information processing theory van Gerald Salancik en Jeffrey Pfeffer. De omstandigheden waarin andere medewerkers binnen of buiten het bedrijf verkeren, worden vergeleken met de eigen omstandigheden. De uitkomst van die vergelijking bepaalt de medewerkertevredenheid.

 

Verschillende niveaus van medewerkertevredenheid
Een medewerker kan verschillende niveaus van tevredenheid voelen ten opzichte van de verschillende dimensies. De dimensies van tevredenheid kunnen weergegeven worden als een boomstructuur. Het negatief beoordelen van een bepaalde dimensie hoeft niet automatisch te betekenen dat alles negatief beoordeeld wordt. Zo kan een medewerker ontevreden zijn over zijn beloning, maar tevreden zijn over arbeidomstandigheden en collega's. Indien deze medewerker bewust of onbewust meer waarde hecht aan arbeidsomstandigheden en collega's dan aan beloning, zal hij over het algemeen toch tevreden zijn. Voor tevredenheidonderzoek zijn de volgende organisatiedimensies gangbaar:

 

  • Algemene tevredenheid
  • Werkzaamheden
  • Collega's
  • Leidinggevende
  • Ontwikkelingsmogelijkheden
  • Beloning
  • Organisatie
  • Arbeidsomstandigheden
  • Werkdruk

 

Feedback is essentieel
Na het uitvoeren van de enquêtes moeten de resultaten geanalyseerd worden. Dit inzicht in de tevredenheid van klanten moet in een heldere en goed leesbare rapportage samengevat worden. Grafieken en figuren geven vaak snel een algemeen beeld. Zorg dat de hoofdlijnen uit het onderzoek duidelijk naar voren komen, dit betekent vaak dat (aan het begin) het aantal details beperkt moet blijven. Toon in het rapport naast de verbeterpunten ook de positieve punten. Wanneer er veel verschillende groepen lezers zijn, bijvoorbeeld verschillende bedrijfsonderdelen, is het aan te raden om het onderzoek op te splitsen en alleen relevante informatie te tonen.

 

Breng alle partijen binnen het bedrijf op de hoogte van de uitkomsten van het onderzoek. Bespreek en bediscussieer de resultaten met de medewerkers, hierdoor ontstaat een grotere commitment ten aanzien van mogelijke veranderingen binnen de organisatie ten gevolge van het onderzoek. Geef de stappen die uit het onderzoek voortkomen aan en houd de organisatie op de hoogte van de vorderingen. Deze terugkoppeling moet binnen een maand na het afnemen van de enquêtes gebeuren, dit bevordert de acceptatie van de uitkomsten.

 

Tips voor een succesvol onderzoek naar medewerkertevredenheid

  1. Bepaal het doel van uw medewerkertevredenheidsonderzoek.
  2. Beschrijf wat u precies wilt meten. Alleen de tevredenheid of meer?
  3. Bedenk goed of u een globale impressie (organisatiebreed) of een diepgaand beeld per divisie of afdeling wilt met betrekking tot de medewerkertevredenheid.
  4. Zorg voor draagvlak binnen de organisatie bij het begin, tijdens en na het onderzoek.
  5. Kondig, voor een hoge respons, het onderzoek vooraf aan en communiceer het belang van het onderzoek duidelijk.
  6. Betrek het lijnmanagement bij de opzet van het onderzoek. Hun toewijding is essentieel wanneer u met de resultaten aan de slag wilt.
  7. Geef ook de OR en eventueel de vakbond invloed bij de totstandkoming van de vragenlijst.
  8. Waarborg anonimiteit, zodat uw medewerkers zich vrij voelen om hun échte mening te geven.
  9. Houd de vragenlijst beknopt, beperk u tot essentiële vragen en gebruik ook open vragen.
  10. Maak een onderscheid tussen werkbeleving en tevredenheid over de interne diensten.
  11. Kies een geschikte methode voor het onderzoek. Schriftelijk onderzoek en onderzoek via internet zijn het meest geschikt.
  12. Zorg voor toegankelijke, uitnodigende en specifieke rapportages voor ieder organisatieonderdeel en vermijd dikke mappen.
  13. Communiceer na het onderzoek de uitkomsten, geef aan wat het vervolgtraject is en houd de organisatie op de hoogte van de vorderingen.
  14. Focus niet alleen op verbeterpunten maar breng ook positieve uitkomsten onder de aandacht.
  15. Meet periodiek, maar niet te vaak. Doorgaans is een jaarlijkse frequentie voldoende.
  16. Betrek medewerkers bij het opstellen van verbeteringen.

 

Wilt u een voorbeeld van een vragenlijst, vraag het ons en wij sturen u die graag toe: service@quality-support.nl

 

 
Nieuwsbericht delen