Submenu
09 november 2015

Vaardigheid of motivatie

Soms is de verwarring groot. Het verschil tussen willen en kunnen is niet voor iedereen even gemakkelijk in te schatten. Een ietwat radicale methode om de werkelijke oorzaak van een slechte performance te achterhalen is als volgt: u neemt de agent letterlijk bij de hand. Open de linkerbureaula, leg de hand van de agent op de rand. Zet u schrap en plaats vervolgens uw voet tegen de la. Vertel de agent wat u van hem verwacht en laat er geen misverstand over bestaan wat uw voet zal doen als u niet tevreden bent. Laat de agent dan een gesprek voeren, gaat het

vervolgens niet goed, dan weet u zeker dat het aan zijn vaardigheden ligt en niet aan zijn motivatie.

 

Soms lijkt het wel of het call center management vaardigheidstrainingen ziet als de Haarlemmerolie van het verbeteren. We sturen de mensen twee dagen naar de hei en het komt allemaal vanzelf goed. Niet dus. Als eerste dient men vast te stellen of het inderdaad een vaardigheidsprobleem is of niet. Scheid vaardigheden van motivatie. Is attitude of motivatie een issue, zorg dan -samen met het trainingsbureau- dat u een vinger krijgt achter de redenen waarom de groep niet zo gemotiveerd is als zou moeten. Los de geïnventariseerde problemen ook echt op. Wat u er ook van vindt. Als het leeft in de hoofden van de agents dan is het ook echt een probleem. Het wegnemen van deze obstakels werkt oneindig veel beter dan proberen mensen te motiveren en ze te laten doen alsof er geen problemen zijn. Is de weg vrij dan kunnen de agents geholpen worden om hun eigen motivatie te (her)ontdekken. En niet meer dan dat trouwens. Trainers kunnen mensen niet motiveren, ze kunnen hoogstens de agents stimuleren zichzelf te motiveren.

 

Is het helder dat aan de vaardigheden (skills) gewerkt moet worden zijn er toch nog wat valkuilen. Overigens is het vaker afleren van ongewenst gedrag dan dat men zich nieuwe dingen eigen maakt, maar dit terzijde. De manager heeft bepaald wat de training dient in te houden. De manager heeft het trainingsbureau geselecteerd. De manager gaat zelf natuurlijk niet naar die training. De medewerkers worden gestuurd. Niet een erg stabiele basis voor betrokkenheid en verandering.

 

Kiezen is natuurlijk moeilijk, welk trainingsbureau spreekt mij aan? Soms kijkt men naar geld en is een paar duizend gulden beslissend. Onderzoek wijst uit dat de kosten van de trainer slechts een kwart bedragen van de totale kosten (hotel, eten, drinken, verloren arbeidsuren, etc). Hebben we het nog niet eens over het rendement van veranderd gedrag.

 

Omdat het allemaal in de beleving van de manager zo verrekte moeilijk is vast te stellen wordt het belangrijkste meetpunt de happinessscore gegenereerd door het evaluatieformulier. De trainer wordt entertrainer en een hoge score is gegarandeerd. Leuke training, weinig geleerd. Waarom vragen we het bureau niet te werken met concrete doelstellingen? De gesprekken moeten 20% korter. Ik wil tien procent meer omzet door cross selling. De index van de klanttevredenheidsmeter moet naar 90%. Concreet en meetbaar.

 

Laat vervolgens uw supervisors en agents meedenken en meepraten. Welke verbeteronderdelen pakken we in welke volgorde aan? Wie wordt ons trainingsbureau? 2 dagen op de hei of liever 6 sessies van 2 uur? Wat worden onze doestellingen?

 

Stimulering en waardering leiden tot motivatie hetgeen weer leidt tot betrokkenheid en vergrote veranderingsbereidheid. De basis is gelegd en nu aan het werk.

 

 
Nieuwsbericht delen