Coaching en de verleiding

“Ik kan alles weerstaan behalve de verleiding”  Oscar Wilde

Ik zou er niet al te lang over na willen denken welke verleidingen het precies waren die Wilde niet kon weerstaan in zijn gepassioneerde, stormachtige en uiteindelijk tragische leven, maar het citaat vat goed samen hoe moeilijk het is om ‘nee’ te zeggen tegen echte verleiding. Immers, als verleidingen zo gemakkelijk te weerstaan zijn, zijn ze dan wel verleidelijk?

Op de werkplek worden we door verschillende verleidingen omgeven. Van verleidingen die fysiek onweerstaanbaar zijn (de laatste donut die zachtjes zingt: “eet me…eet me…”) tot de verleidingen waaraan moeilijk geestelijk weerstand kan worden geboden. Met geestelijke verleidingen bedoel ik die verleidingen die van negatieve invloed zijn op de wijze waarop we denken en de wijze waarop we ons vervolgens als resultaat van die gedachten gedragen. Ons brein heeft een rare manier van misleiden. Het maakt dikwijls een bepaalde reactie in ons los, omdat het ons overtuigt dat dat het beste is. Maar al te vaak moeten wij er later echter weer op terugkomen. Laat me een voorbeeld geven.

Leren van de Chinezen

In Communistisch China van de jaren vijftig kwam men in een onderzoek tot de conclusie dat een klein percentage van de jaarlijkse oogst verloren ging door mussen die van de groeiende gewassen aten. Er werd terstond een bevelschrift uitgevaardigd, waarin boeren werden opgedragen zo veel mogelijk mussen te vangen en af te maken. Weldra was het landschap bezaaid met enorme hopen dode mussen naarmate het afschieten effect begon te sorteren. En wat gebeurde er het jaar daarna? Insecten vernielden de oogst. Juist die insecten die door de mussen werden gegeten bij het zich tegoed doen aan de gewassen. Het duurde vele jaren eer de balans van de natuur was hersteld en de oogsten terugkeerden naar het niveau van de tijd vóór het afschieten van de mussen. Waarom ging het mis? Omdat men in de verleiding was gekomen een oplossing op korte termijn toe te passen, terwijl een lange termijnoplossing nooit was overwogen. De Chinezen waren door de eenvoud van hun oplossing misleid en de gevolgen daarvan waren op de lange termijn vernietigend.

Van China naar callcenter

Vermoedelijk zult u onderhand instemmend met uw hoofd knikken. Immers hoeveel initiatieven hebt u in uw callcenter voorbij zien gaan waarvan werd gedacht dat zij dé oplossing voor al uw problemen waren, en die nu verleden tijd zijn? Misschien ben ik wat brutaal, maar mijn voorgevoel zegt me dat dit ook korte termijnremedies waren; slecht doordacht en zonder enig werkelijk overleg met degenen die er wat vanaf weten. Uw werknemers hebben in hun dagelijkse werk constant met allerlei problemen te maken. Welke oplossingen worden door u aangemoedigd? Korte termijn of lange termijn? Ik ben ervan overtuigd dat u zegt de laatste, maar laten we eens naar een typische call center situatie kijken en zien hoe u erop zou reageren. Als voorbeeld heb ik een veel gehoorde vraag in een call center genomen en drie verschillende reacties gegeven. Daarna gaan we de effecten op korte en lange termijn analyseren door per scenario het resultaat door te nemen.


Situatie 1
Call center agent:
“Ik heb hier een boze klant die zegt dat we teveel op zijn creditcard in rekening hebben gebracht...”

Supervisor:
“OK, verbind hem maar even met mij door…”

Dus zelfs al is er de verleiding het gesprek over te nemen en dus nu tijd ‘te sparen’, wat in werkelijkheid gebeurt is een situatie creëren waarbij in de toekomst zelfs meer tijd verloren gaat. Om nog maar niet te spreken van de andere effecten op lange termijn, zoals gedemotiveerde werknemers of verloren kansen voor de organisatie om de toekomstige supervisors te ontwikkelen.

Situatie 2
Call center agent:
“Ik heb hier een boze klant die zegt dat we teveel op zijn creditcard in rekening hebben gebracht...”

Supervisor:
“Zeg hem dat hij een brief aan de Klantenservice moet sturen waarin hij het te veel in rekening gebrachte vermeld, waarna we hem zullen terugbetalen.

Ik vraag me af in hoeverre dit werkelijk met toezicht te maken heeft. Door een agent het ‘antwoord’ te geven geeft de supervisor – zoals in het eerste voorbeeld – de agent geen kans om te groeien. Er worden alleen oplossingen gegeven waarbij de supervisor zich prettig voelt. Het houdt tevens in dat iedereen uiteindelijk als een kloon van de supervisor gaat werken. Komt dat omdat de operator alleen met ‘klonen’ kan omgaan? Een onafhankelijke denkwijze leidt tot onafhankelijke agents en dat is een nachtmerrie waardoor dit type supervisor ’s nachts wakker kan liggen. Ze denken immers dat als de agents het zonder de supervisor kunnen redden, waarom zou er dan nog een supervisor nodig zijn…?

Situatie 3
Call center agent:
“Ik heb hier een boze klant die zegt dat we teveel op zijn creditcard in rekening hebben gebracht...”

Supervisor:
“Dat kan wel eens lastig worden. Hoe zullen we dit aanpakken?” Heb jij een suggestie?

Hier is de omslag van korte termijn naar lange termijn voordelen goed zichtbaar. Tot nu toe hebben we gezien dat de allergrootste verleiding is te doen wat op korte termijn rust geeft. Maar de prijs die daarvoor moet worden betaald is hoog. De laatste manier van afhandelen van de agents vraag is dikwijls op het moment erg tijdrovend, maar – als we een paar maanden verder zijn – kan de winst vele malen de prijs van de aanvankelijke investering zijn. De derde aanpak is gebaseerd op het gezonde coaching principe dat het ‘antwoord gewoonlijk bij de agent zelf ligt’. Deze mensen werden dikwijls aangesteld, omdat uit het eerste gesprek duidelijk naar voren kwam dat ze zelf konden denken, en niet omdat ze volgzaam en onderdanig bleken te zijn! Toch worden agents heel dikwijls op die manier behandeld. Respect voor de ontwikkelingsbehoeften van het individu is ver te zoeken, waarbij de supervisors de gouden regel vergeten dat ‘je met ieder zelfstandig werkende agent zelf aan minder dingen hoeft te denken.’.

Het weerstaan van de eerste twee antwoorden
Eén vraag, drie verschillende antwoorden. De eerste reactie gaf blijk van duidelijk gebrek aan vertrouwen van de supervisor in de agent en liet zien dat de kansen tot ontplooiing waarschijnlijk tot een minimum worden beperkt. De tweede was iets anders, de supervisor liet de agent teruggaan naar de klant en het probleem zelf afhandelen, maar verhief zijn eigen taak tot die van een ‘goeroe’, altijd met een kant en klaar antwoord voor zijn personeel. Beide voorbeelden laten zien dat de supervisor graag meester blijft van de situatie. Door zo te handelen wordt er een potentiële leersituatie verspild, omdat de verleiding om over te nemen niet door de supervisor kon worden weerstaan. Laten we eens naar het derde voorbeeld kijken. De benadering is anders. Hier wordt gebruik gemaakt van de methode een vraag met een andere vraag te beantwoorden. Hierdoor wordt de agent gedwongen zelf over een mogelijke oplossing na te denken. Als de agent met het antwoord worstelt, zou de verleiding kunnen bestaan zich ermee te bemoeien en hem/haar de oplossing aan te dragen. Weersta deze verleiding! Als de agent het antwoord weet te vinden, heeft er een klein maar belangrijk leerproces plaatsgevonden, maar er is ook iets diepgaander gebeurd.

Het ontwikkelen van het leervermogen
Coaching is niet mensen het antwoord vertellen en dat vervolgens ‘coaching’ noemen. Echte coaching heeft te maken met het helpen van mensen hun leervermogen te ontwikkelen. Goede coaching versterkt de denkprocessen van de agents, waardoor zij problemen kunnen ophelderen en oplossingen uit potentieel kritieke situaties kunnen halen. Het vermogen een probleem goed te doordenken vraagt om het gebruik van het probleemoplossende vermogen van de agents. Net zoals bij vele zaken is oefening van groot belang. Iedere keer dat u de agent zelf goed over de oplossing laat nadenken, verstevigt u het vermogen tot zelfstandig denken en handelen. Uiteindelijk leidt dat tot onafhankelijkheid van de supervisor. De vraag reflex wordt een denkreflex. Dat zult u merken doordat er plotseling niemand meer naar uw bureau komt.

Maar laten we niet iets anders vergeten wat er ook heeft plaatsgevonden, wat zeker zo krachtig kan zijn. Wanneer agents tot hun eigen oplossing komen, wordt het precies dat: hun oplossing. Wanneer u toegeeft aan de verleiding hun het antwoord te geven, blijft het altijd uw oplossing. Het eigendom blijft altijd bij u. Het is waar, begeleiding en coaching vraagt meer aandacht, meer inspanning en meer tijd. Maar door de verleiding te weerstaan het antwoord te geven, worden de mogelijkheden van uw team naar boven gehaald en worden hun werkzame levens nuttiger, productiever en lonender. Klinkt dat niet verleidelijk?